전자랜드가 수년째 '적자의 늪'에서 헤어나오지 못하고 있다. 오프라인 중심 '가전 양판점' 구조가 큰 차별화 요소로 부각되지 않아서다. 이에 따라 전자랜드는 새로운 성장 동력 확보를 위한 전략 수정에 나서며 돌파구 마련에 고심하고 있다.어쩔 수가 없다
전자랜드 운영사 에스와이에스리테일의 지난해 매출은 5214억원으로 집계됐다. 전년보다 0.1% 감소했다. 같은 기간 영업손실은 172억원에서 204억원으로 18.6% 확대됐다. 업계에서는 경기 침체에 따른 소비 위축이 전자랜드의 수익성이 악화된 원인으로 보고 있다.
전자랜드는 지난 1988년 용산본점 개점 당시만 해도 다양한 브랜드를 한곳에서 비교·구매할 수 있다는 점을 앞세워 큰 인기를 끌었다. 하지만 이후 삼성스토어와 LG베스트샵 등 제조사 직영점이 D2C(소비자 직접판매)를 강화하고 이커머스가 최저가와 빠른 설치 서비스를 앞세우면서 전자랜드의 입지는 크게 좁아졌다.
전자랜드는 이를 타개하기 위해 회원제 매장 '랜드500'을 성장 동력으로 삼았다. 소비자들의 발길을 오프라인으로 옮기기 위해 띄운 승부수였다. 하지만 교체 주기가 긴 가전 품목이 주력인 탓에 판매가 여의치 않았다. 결국 전자랜드는 4년째 이렇다 할 수익성 반등을 이뤄내지 못하게 됐다.
더 큰 문제는 재무구조다. 전자랜드는 지난해 모회사인 에스와이에스홀딩스로부터 200억원 규모의 자금 수혈을 받으며 재무구조 개선에 나선 바 있다.
하지만 누적된 적자로 체질 개선이 쉽지 않은 상황이다. 실제로 지난해 에스와이에스리테일의 자본금은 1083억원으로 전년 대비 약 22.7% 증가했지만, 결손금이 196억원 늘어나면서 자본총계는 완전자본잠식 상태를 벗어나지 못했다. '유상증자 효과'가 사실상 상쇄된 셈이다.충성 고객 모시기
이에 전자랜드는 '록인 전략' 강화를 핵심 키워드로 삼고 있다. 먼저 전자랜드는 이달 유료 멤버십 '랜드500 프리미엄' 체계를 개편했다. 1·3·5만원 등급 중 최고 등급인 5만원 멤버십 고객의 자격 유지기간을 1년에서 5년으로 대폭 늘린 것이 골자다. 나머지 1·3만원 등급은 기존과 같이 유지된다.
적립 구조 역시 손질에 나섰다. 구매 금액의 기본 1% 적립에 더해 0.5~1%를 추가로 제공하는 방식으로 혜택을 개편했다. 이용 빈도와 구매 금액이 클수록 더 큰 혜택을 받을 수 있는 구조로 전형적인 '고객 충성도 기반 보상 체계'다.
이번 조치는 멤버십 고객 이탈을 줄이는 데 초점을 맞춘 것으로 풀이된다. 가전 제품은 특성상 다른 제품들과 달리 교체 사이클이 길다. 단발성 할인이나 단기 프로모션을 제공하는 것만으로는 고객을 묶어두기 어렵다는 의미다. 실적 연동형 적립 제도 역시 고가 가전 구매로 이어지도록 유도하는 일종의 장치 역할을 기대한 행보로 해석된다.
사업 포트폴리오 재편에도 속도를 내고 있다. 교체 주기가 짧고 지속적인 수요가 발생하는 모바일·IT, 뷰티 카테고리를 집중 육성하는 것이 대표적이다. 가전을 넘어 라이프스타일 전반을 아우르는 플랫폼으로 외연을 확장하겠다는 전략으로 읽힌다. 특히 이들 품목은 반복 방문을 유도할 수 있는 '트래픽 상품'으로 평가된다.
다만 이 같은 전략이 실적 개선으로 이어질지는 미지수다. 모바일·IT와 뷰티는 성장 카테고리임과 동시에 경쟁이 극단적으로 치열한 영역이다. 여기에 '유입→체류→고가 구매 전환'으로 이어지는 설계가 아직 충분히 정교하지 않다는 지적도 나온다. 이에 따라 전자랜드가 이번 전략을 새로운 수익 모델로 구축하기 위해선 카테고리 간 연계성을 강화하고 고객 경험을 통합하는 전략이 필요하다는 분석이 제기된다.
업계 관계자는 "단순 가격 경쟁에서 벗어나 차별화된 고객 경험을 제공하지 못하면 장기적인 수익 모델 확보는 쉽지 않다"며 "고객 체류 시간과 구매 전환율을 동시에 끌어올릴 수 있을지가 향후 전자랜드의 성과를 가르는 핵심 변수로 작용하게 될 것"이라고 말했다.
