좋은 인재를 뽑아 적재적소에 배치하는 것은 조직의 성패를 좌우한다. 인사가 만사인 이유다.
우수 인재와 보통 인재의 성과 차이는 생산직원은 20%, 보험판매원은 120%, 재무전문가는 600%에 달한다고 클라우디오 아라오즈(‘기업을 키우는 인사결정의 기술’ 저자)는 말한다.
하지만 좋은 인재를 뽑는 게 생각만큼 쉽지 않다. 인물을 객관적으로 평가하는 일이 어려워서다. 국가의 인사에 잡음이 없었던 적이 없고, 배우자와의 결혼을 한 번도 후회하지 않은 사람이 거의 없는 것도 이런 이유 때문이다.
노용진 LG경제연구원 연구위원은 ‘고사를 통해 본 인재 판별법’이라는 보고서에서 중국 후한시대 관료인 유소가 쓴 '인물지'를 인용해 인재를 선발할 때 빠질 수 있는 7가지 오류를 정리했다.
① 평판조회가 부실하다 = 평판을 조회할 때 동향·동문 등 지인들로부터 편향된 의견을 듣는 경우가 많다. 한두 사람만의 의견을 듣지 말고 동료 부하 상사 등으로부터 두루 들어야 한다.
② 자신의 감정에 좌우된다 = 자신의 호불호에 따라 평가하는 경우가 많다. 인사권자가 감정에 휘둘리면 재빠르고 간사한 인물들이 판치게 된다.
③ 자신과 비슷한 부류를 선호한다 = 자신과 유사한 인물은 장점만 보고, 상이한 인물은 단점만 본다. 제갈량은 자신과 비슷한 스타일인 마속의 능력을 지나치게 높이 산 탓에 북벌에 실패했다.
④ 겉모양만 보고 판단한다 = 신중하고 겸손한 성품을 가진 사람은 뜻과 야망이 크더라도 그릇이 작다고 과소평가한다. 촉한을 세운 유비도 청년기 때 이런 평판을 받았다.
⑤ 눈앞의 성과를 크게 본다 = 성과가 좋을 때 만나면 그 능력을 과대하게 평가한다. 반대로 성과가 나쁠 때에는 실제 재능보다 평가를 야박하게 한다.
⑥ 대기만성을 알아보지 못한다 = 사람마다 재능이 꽃피는 시기가 다른데 이를 알아보지 못한다. 괄목상대(刮目相對)란 고사성어로 유명한 오나라의 여몽도 늦은 나이에 공부를 시작해 훗날 크게 성공했다.
⑦ 안목이 부족하다 = 화려한 경력과 배경을 가진 인물을 대충 보고 탁월한 인재로 여긴다. 시간과 노력을 투자해야 사이비 인재를 가려낼 수 있다.
노 연구위원은 좋은 인재를 뽑았더라도 마음을 얻지 못하면 전부 남의 차지가 되고 만다고 강조한다.
그렇다면 어떻게 마음을 얻을까. 연나라 소왕의 참모였던 곽의가 왕에게 올린 조언은 참고할만하다. 곽의는 “인재를 스승으로 대접하면 황제의 업을 이룰 수 있지만 소인배처럼 부리면 패망한다”고 말했다.
사람은 쓰다 소모되면 버리는 자원(Resource)이 아니라 무한한 지혜와 창의, 열정의 원천(source)이란 사실을 이해하고 인재를 아끼는 것이 출발점이다.
