[週刊流通](주간유통)은 비즈니스워치 생활경제팀이 한 주간 유통·식음료 업계에서 있었던 주요 이슈들을 쉽고 재미있게 정리해 드리는 콘텐츠입니다. 뉴스 뒤에 숨겨져 있는 또 다른 사건들과 미처 기사로 풀어내지 못했던 다양한 이야기들을 여러분들께 들려드릴 예정입니다. [週刊流通]을 보시면 한 주간 국내 유통·식음료 업계에서 벌어진 핵심 내용들을 한눈에 만나보실 수 있습니다. 자 그럼 시작합니다. [편집자]
◇ 찾았다. 새 수장
이번 주에도 유통·식음료 업계는 큰 사건이 없었습니다. 지난주 남양유업 사태와 같은 빅 이벤트가 있었다면 고민이 없겠지만 이번 주처럼 쥐 죽은 듯이 조용하면 참 난감해집니다. 특히 매주 한 주간 있었던 업계의 이야기를 풀어내야 하는 제 입장에서는 고민이 커질 수밖에 없습니다. 그래서 지난 한 주간 무슨 일이 있었는지 면밀히 살펴봤습니다. 그러다 눈에 들어오는 것이 있었습니다. 바로 홈플러스입니다.
홈플러스가 새로운 수장을 찾았습니다. 이제훈 카버코리아 대표입니다. '주부 CEO'로 유명했던 임일순 전 대표가 물러난지 3개월여 만입니다. 신임 이 대표는 지난 30여 년 동안 리테일‧소비재 분야에서 일해 온 전문가입니다. 홈플러스 측은 그동안 새 수장을 찾기 위해 많은 고심을 했던 것으로 알려졌습니다. 사실 임 전 대표가 물러난 것도 갑작스러운 일이었기에 후임 선정에 꽤 공을 들인 것으로 보입니다.
홈플러스가 새 수장 찾기에 공을 들인 것은 그만큼 홈플러스가 현재 처한 상황이 녹록지 않아서입니다. 홈플러스 대표 자리로 간다는 것은 사실 부담스러운 일입니다. 신임 대표가 해결해야 할 숙제가 한가득이기 때문이죠. 숙제가 한가득인 자리에 가려는 사람은 많지 않습니다. 그럼에도 홈플러스 신임 대표를 맡은 그에게 시선이 쏠리는 이유입니다. 홈플러스가 해결해야 할 가장 큰 숙제는 무엇일까요. 바로 '숫자'입니다.
사실 홈플러스는 한때 국내 대형마트 '빅 3' 중 하나였습니다. 하지만 급변하는 소비 트렌드에 능동적으로 대처하지 못한 탓에 경쟁에서 밀렸습니다. 그나마 경쟁사인 이마트나 롯데마트의 경우 모기업의 힘으로 버텼지만 홈플러스는 그렇지 못했습니다. 최근 들어 온라인 비중을 늘리기 위해 안간힘을 쓰고 있지만 눈에 띄는 성과를 내지는 못하고 있습니다. 여기에 코로나19까지 겹치면서 실적은 급락했습니다.
홈플러스의 2019 회계연도 매출액은 전년 대비 4.69% 감소한 7조 3002억 원, 영업이익은 38.39% 줄어든 1602억 원이었습니다. 외형상 나쁘지 않습니다. 하지만 내용을 보면 이야기가 달라집니다. 운용리스 비용이 영업 외 비용(이자 비용)으로 적용된 ‘신 리스 회계기준’을 미적용하면 2019 회계연도 영업이익은 100억 원에도 채 미치지 못합니다. 2020 회계연도도 별반 다르지 않을 것이란 예상이 많습니다.
더욱 심각한 것은 당기순손실입니다. 영업이익에 반영되지 않는 이자 비용은 당기순익에 영향을 줬습니다. 신 리스 회계기준에 따라 리스료가 부채로 설정되면서 무형자산, 사용권 자산 등에 대한 손상차손 비중이 높아졌습니다. 이에 따라 홈플러스의 2019 회계연도 당기순손실은 5322억 원을 기록했습니다. 지난 2018 회계연도의 당기순손실이 1327억 원이었던 것을 감안하면 불과 1년 만에 손실 규모가 급속히 확대됐다는 것을 알 수 있습니다.
◇ 산적한 숙제…실적이 관건
이는 곧 신임 이 대표가 반드시 해결해야 할 당면 과제라는 이야기입니다. 홈플러스는 향후 O2O(온‧오프라인 연계)에 주력할 계획입니다. 전국 139개 대형마트와 340여 개 슈퍼마켓 등 인프라를 활용, 역량을 극대화하겠다는 전략이죠. 핵심은 '신선식품'과 '먹거리'입니다. 문제는 신선식품과 먹거리는 여타 대형마트들도 공을 들이는 부분이라는 겁니다. 따라서 홈플러스만의 차별점을 어떻게 보여주느냐에 성패가 달려 있습니다.
관련해서 홈플러스가 내세우는 대표 콘텐츠는 '신선 AS'입니다. 신선 AS 서비스는 소비자가 만족하지 않을 경우 신선식품을 교환‧환불해 주는 서비스입니다. 전자제품에 적용됐던 무상 AS 개념을 업계 최초로 신선식품에 적용한 사례입니다. 사실 신선 AS는 홈플러스가 2018년부터 시행해왔던 서비스입니다. 하지만 큰 성과를 내지는 못했습니다. 홈플러스는 이걸 활성화해 반전을 꾀하겠다는 생각입니다,
배송 경쟁력 강화에도 나섭니다. 코로나19 확산으로 배송 경쟁력이 그 어느 때보다 중요해졌습니다. 홈플러스는 향후 전국 모든 점포를 물류 센터로 활용해 당일 배송률을 끌어올릴 계획입니다. 이를 바탕으로 온라인 매출을 오는 2023년까지 2조 4000억 원 규모로 끌어올리겠다는 목표도 세워뒀습니다. 전반적으로 약점인 온라인을 강화해 오프라인과 시너지를 내겠다는 것이 홈플러스의 복안인 셈입니다.
문제는 홈플러스의 이런 전략이 다른 대형마트 업체들의 전략과 큰 차이가 없다는 점입니다. 소비자들에게 홈플러스의 브랜드 파워는 크지 않습니다. 그럼에도 경쟁사들과 비슷한 전략을 가져간다는 점은 우려되는 부분입니다. 아울러 경쟁사들은 이미 배송 경쟁력 등에서 홈플러스 보다 저만치 앞서있는 상태입니다. 이걸 따라잡기 위해서는 많은 시간과 비용이 투입돼야 합니다.
◇ 성공적인 '엑시트'를 위한 포석?
하지만 홈플러스의 곳간이 여유롭지 않습니다. 더불어 시간도 많지 않습니다. 홈플러스는 사모펀드인 MBK파트너스가 갖고 있습니다. MBK는 2015년 7조 2000억 원을 투입해 홈플러스를 인수했습니다. 통상적으로 사모펀드가 기업을 인수할 경우 인수 후 5년이 지나면 엑시트(exit)를 시도합니다. MBK도 마찬가지입니다. MBK는 홈플러스 엑시트를 지속적으로 준비해왔습니다. 하지만 여의치 않았죠.
홈플러스의 실적은 계속 악화됐고 경쟁력은 떨어졌습니다. 여기에 코로나19 직격탄을 맞으면서 홈플러스는 휘청거렸습니다. MBK로서는 난감했습니다. 인수했을 당시보다 홈플러스의 기업 가치가 많이 떨어졌기 때문입니다. 제때 엑시트를 하지 못하면 MBK의 손해는 커집니다. 작년부터 MBK가 홈플러스의 점포 유동화에 나선 이유도 여기에 있습니다.
업계에서는 홈플러스의 신임 대표로 이 대표가 선임된 것도 이런 상황과 무관치 않은 것으로 보고 있습니다. 신임 이 대표는 사모펀드가 주인이었던 기업의 대표로 재직하면서 매각을 성공적으로 이끌었던 경험이 있습니다. 신임 이 대표는 사모펀드가 주인이었던 바이더웨이와 KFC코리아 대표로 있으면서 매각을 안정적으로 성사시켰습니다. 당시 해당 기업들의 체질 개선에 성공해 매각이 용이하도록 했다는 평가를 받았습니다.
MBK도 이런 점을 눈여겨봤을 겁니다. 엑시트를 고민하는 만큼 신임 이 대표가 홈플러스의 체질 개선은 물론 실적 향상을 이끌어주기를 기대하고 있을 겁니다. 궁극적으로는 이를 통해 홈플러스의 매각을 성공적으로 이끌 환경을 조성해 주기를 바랄 것으로 보입니다. 신임 이 대표 자신도 사모펀드에서 일해본 경험이 있는 만큼 이런 부분을 잘 알고 있을 것으로 생각됩니다.
자, 이제 홈플러스는 신임 이 대표를 앞세워 실적과 체질 모두를 개선하려 합니다. 쉽지 않은 일이죠. 특히 현재 홈플러스의 상황을 보면 더욱 그렇습니다. 신임 이 대표는 홈플러스의 떨어진 브랜드 가치를 끌어 올려야 합니다. 이를 바탕으로 홈플러스가 다시 대형마트 업계에서 존재감을 드러낼 수 있도록 해야합니다. 그래야만 MBK가 바라는 홈플러스 엑시트가 가능해질테니까요. 과연 신임 이 대표는 이 미션을 잘 수행할 수 있을까요? 홈플러스와 신임 이 대표의 행보를 관심 있게 지켜봐야겠습니다.
