대표와 직원들이 자유로운 분위기의 공간에 모여 앉아 일상 대화를 나누듯 회의를 진행한다. 발언 기회가 열려있어 지위고하를 막론하고 누구나 자신의 의견을 피력할 수 있고 이를 받아들이는 분위기 역시 자연스럽다. 보수적인 금융사에서는 보기 힘든, IT업계나 스타트업에서 볼 수 있는 조직 문화다.
이같은 변화는 빠르게 변화하는 경영환경 속에서 리더 한사람의 생각이나 결정이 모든 트렌드를 쫓아 항상 올바른 결정을 내릴 수 없다는 판단에서 시작됐다. 때문에 집단지성의 힘을 믿고 수용하는 분위기가 퍼져나가고 있는 것이다.
금융업계는 통상 수직적이고 경직된 조직이라고 평가받는다. 그중에도 가장 보수적으로 손꼽히는 곳이 보험이다. 은행, 증권 등에 비해 상품 계약기간이 긴만큼 이를 운영하고 관리해야할 조직 역시 변화가 쉽지 않고 보수적인 것도 일견 이해되는 부분이다.
그런데 최근 이런 보험업계에도 변화의 바람이 불고 있다. 급속하게 변화하는 외부 환경 속에서 변화를 꾀하지 않고서는 생존할 수 없다는 판단에서다.
생존의 절실함에서 건져 올린 답은 '조직 혁신'이다. 지금의 조직으로서는 변화를 따라잡기 어렵다고 판단했기 때문이다.
그러나 최근 기업의 조직 혁신은 '디지털'에 초점이 맞춰져 있다. AI(인공지능), 블록체인, 빅데이터 등 4차산업 혁명으로 불리는 새로운 IT 환경 속에서 살아남기 위해 조직 내에 디지털 DNA 이식에 분주하다.
보험 역시 앱 하나로 보험계약부터 관리까지 간편하게 할 수 있는 때가 왔다. 그러나 상대적으로 보면 아직까지 영향도가 미미한 보험권에서 일반 기업과 같은 '디지털 트랜스포메이션 조직'을 이식하는 것이 과연 효과적인가 하는 의문이 제기됐다. 이를 보험권에 접목한다고 해도 '혁신'이 일어날지 예견하기 어렵다는 것이다.
생명보험사인 오렌지라이프는 이런 고민 속에서 디지털이 아닌 '고객 중심'의 조직혁신을 꾀했고 이를 실행하기 위한 도구로 '애자일((Agile)'조직을 선택했다. '민첩한'이란 의미를 가진 이 조직은 집단지성을 토대로 빠른 결정과 방향전환, 변화가 용이한 것이 특징이다. 보수적이며 변화가 더딘 보험권에서는 최초의 시도로 가히 '혁신'이라 부를만한 변화다.
애자일 도입 1년을 맞은 오렌지라이프 이기흥 부사장을 만나 조직혁신의 성과와 향후 과제들을 짚어봤다.
- 보험권에서 가장 눈에 띄는 혁신 사례다. 조직 혁신을 위해 애자일을 선택한 배경은
▲ 처음부터 '애자일을 도입하겠다' 생각한 것은 아니었다. 4차산업 혁명 등 환경변화가 극심하게 일어나면서 이에 따른 조직 혁신이 필요하다고 느꼈다. 그러나 일반 디지털 트랜스포메이션 조직을 도입하기에는 금융권, 특히 보험권에서는 아직까지 완전히 뒤집어지는 변화를 찾기는 어렵다. 그래서 고민했다.
그 결과 디지털보다 '고객중심'으로 조직을 변화시키는 것이 가장 좋겠다는 결론을 내렸다. 고객의 요구가 계속해서 빠르게 변화하는데 현재의 조직으로서는 이 같은 변화를 따라가지 못하는 게 가장 큰 문제라고 생각했기 때문이다. 이는 곧 '리더가 이끌어가는 회사가 앞으로 우리가 가야할 조직방향이나 길이 맞는가'에 대한 생각에서 정점을 찍었다.
결과적으로 '리더가 끌어가는 조직은 더 이상 바람직하지 않다, 트렌드를 따라가지 못한다'는 결론을 냈다. 이에 대한 해답은 집단지성에서 찾는다. 집단지성을 믿고 의사결정도 리더가 아닌 직원들을 통해 얻는다.
- 합리적으로 들리지만 CEO를 비롯해 임원들이 가진 권한을 스스로 내려놓는 것이 큰 난관이고 그만큼 결정이 쉽지 않았을 듯 하다
▲ 다들 그런 이야기를 많이 한다. 그러나 왜 그렇게 생각하는지 모르겠다. 리더가 가진 특별한 점이 무엇인가. 또 권한이 무엇인지도 생각해봐야 할 문제다. 임원이 가진 권한도 크게 다르지 않다. 새로운 일에 대한 아이디어를 내는 일에 그 권한은 더더욱 상관이 없다.
내가 현재 25살 여성의 마음을 이해할 수 없는 것처럼 세상이 다변화 되면서 빠르게 변화하는 소비자의 마음을 리더가 다 파악하고 이해하는 것은 쉽지 않다. 그래서 리더 한사람이 이끄는 조직이 더 이상 큰 의미가 없다는 것이다.
과거에 사회 초년생들은 선배들의 지식과 경험을 따라오기 힘들었다. 그러나 지금은 어떠한가. 지식만 따지고 보면 20년 이상 근무한 선배들을 초년생들도 1년이면 따라 잡을 수 있다. 이제 더 이상 내가 가진 경험이 경쟁력 있는 경험이 아닌 것이다.
반면 새로운 트렌드와 변화는 CEO나 임원들보다 신입 직원들이 더 빨리 파악할 수 있다. 빠르게 변화하는 소비자를 중심으로 조직을 바꾸기 위해서는 이를 파악할 수 있는 사람들에게 권한을 주고 방법적인 면들을 그들이 결정하도록 해야 한다. 집단지성을 믿는 것이다. 리더가 이끌어가는 시대는 이제 끝났다.
훌륭한 리더가 잘 이끌어가는 조직도 있다. 그러나 현재 우리와 같은 상황에서 훌륭한 리더는 이러한 조직을 잘 만들고 그들이 일을 하게끔 도와주는 것이다. 리더와 임원들은 회사가 어떤 방향으로 가야할지 전략 목표나 방향(WHAT)을 정해주고 이 방향으로 가기 위해선 어디에 중점을 두고 무엇을 해야할지 방법(HOW)을 직원들이 결정하도록 해야한다. 이게 애자일을 도입한 가장 큰 이유다.
- 애자일 조직은 어떻게 구성돼 있나?
▲ 애자일은 업무에 따라 기능 중심으로 나눴던 기존 조직의 틀을 부수고 부서간 경계를 허무는데서부터 시작한다. 마케팅·영업·운영 등 각각 하나의 조직이었던 것을 나눠 10명 가량의 소그룹인 스쿼드(squad, 분대) 내에 재조립한다. 마케팅·영업·운영 등이 한데 모인 멀티기능(Cross-funcion) 형태의 조직이 새롭게 구성되는 것이다. 각각의 스쿼드는 자율성과 업무 수행방식에 대한 전 권한을 부여받는다. 업무를 처음부터 끝까지 책임지는 것이다.
'임원-부서장-중간관리자-직원'으로 이어졌던 수직적인 직급체계가 수평적인 시각에서 이뤄진다. 그동안 전혀 만나지 못했던 조직의 사람들이 함께 아이디어를 나누고 업무 수행을 위해 토론을 하면서 새로운 시각과 아이디어를 얻는다.
총 15개로 이뤄진 스쿼드는 '4050인입 스쿼드(40~50대 고객 인입 목표)'처럼 각 조직의 목표를 반영해 이름을 만들었다. 스쿼드는 수시로 필요에 의해 만들어지거나 없어질 수 있다. 또 전략적으로 스쿼드 간의 인력 이동은 언제든지 가능하며 자유롭다.
이같은 스쿼드 조직의 코디네이터 역할을 하는 PO(Product Owner)를 선출하는데 현재 대리급이 맡은 조직도 있다. 과제를 수행하기 위해 아이디어를 내고 어떻게 실행할지 직원들이 직접 결정하게 된다. 책임이 따르는 만큼 다양한 목소리를 내고 듣는다. 변화에 민첩하고 유연하게 대응할 수 있다.
여러 스쿼드가 모인 조직은 트라이브(Tribe)로 묶이며 마케팅, 운영본부를 해체하고 고객 행동흐름을 기준으로 ▲신규고객 유치를 위한 고객인입트라이브 ▲기존고객 만족도 제고를 위한 고객유지트라이브 ▲고액자산가를 위한 HNW트라이브 총 3개의 트라이브를 신설했다. 본사 직원 500명중 재무·리스크·채널 관리 등을 제외한 200명이 애자일 소그룹에 배치됐다.
- 스쿼드 조직에서 '업무를 처음부터 끝까지 책임진다'고 하셨는데 이를 통해 변화된 것은 무엇인가
▲ 보고서와 라인이 사라진다. 하나의 스쿼드에는 기능별로 나눴던 조직에 있던 사람들이 한명씩 다 와있다. 마케팅, 고객전략, 영업, 시스템을 만들고 운영하는 사람 등 이렇게 10명 이하로 멤버가 조직된다.
이전에는 전략에서 무언가를 정하면 영업파트에 가서 설명하고 승인받고 이 단계를 지나면 재무파트, IT부서 등에도 협조를 구하고 승인을 받아야해 일을 처리하기까지 6~7개월이 소요된다. 처음 전략에서 기획했던 담당자는 주도적으로 일을 추진하지만 나머지 다른 부서 사람들은 주도자가 아닌 조력자의 입장이 된다. 더욱이 향후 운영하는 것이 더 중요한데 운영에서는 아예 조력자들은 발을 빼는 모습을 많이 보인다.
그러나 스쿼드에는 각 단계의 사람들이 모두 하나의 조직에 모인다. 때문에 남의 일이 아니라 자신의 일이 되고 스스로 결정하게 된다. 더 나은 결과가 나오도록 아이디어를 나누고 필요한 부분은 직접 결정해 추진하게 된다. 실무자급에서 보고서를 작성하고 부장끼리 논의하다가 안되면 임원급으로 올라가 다시 논의하는 식의 구조가 없다.
'업무 속도가 빨라졌다', '업무를 바라보는 시야가 넓어졌다', '전체 업무 흐름을 공유할 수 있다' 등이 직원들이 직접 경험하고 느낀 애자일의 장점이다.
애자일을 만들면 소위 라인이 없어진다. 나 자신은 고객유지관련 스쿼드가 모인 고객유지트라이브를 관리하고 있지만 고객유지트라이브 내에도 다른 라인없이 스쿼드별로 다이렉트로 연결된다. 회사에 더 이상 보고를 위한 보고서 작성은 없다. 궁금한 것이 있다면 매일 아침마다 각 스쿼드가 업무를 공유하는 '데일리 스탠드업 미팅'에 참가하거나 수시로 묻고 소통한다.
- 결과에 대한 책임을 져야한다는 점에서 직원들의 부담이 큰데 만약 실패할 경우는
▲ 실패도 한다. 대신 애자일은 실패에 대해 관대하다. 실패를 한다고 해도 큰 실패가 없다. 프로젝트가 분기(3개월) 단위로 진행되기 때문이다. 통상 전략을 짜는데만 3개월이 걸렸던 일들이 분기내에 끝내야 하기 때문에 전략을 짜는 동시에 모든 일이 시작된다.
애자일이 '민첩한'이라는 의미를 담고 있는데 이는 100미터 달리기는 아니다. 오히려 농구게임에 가깝다. 이쪽으로 달리다 아니다 싶으면 다른 쪽으로 달릴 수 있다. 빠르게 한 방향으로 달린다가 아니라 여러 방향으로 빨리 전환할 수 있다는 것이다. 그렇다보니 당연히 실패가 많이 일어난다. 그러나 전략짜는데만 3개월이 걸리는 일들을 수행하는 것이 아니다 보니 크게 실패할 것도 없으며 수행하는 과정에서 스스로 될지 안 될지에 대한 판단도 빨라진다.
이 과정에서 나도 멤버로 참여해 조언을 하기도 하지만 이를 받아들이냐 아니냐는 반반이다. 부사장의 이야기를 받아들이지 않기가 쉽지 않다는 의견도 있지만 결론적으로는 책임을 스스로 져야하기 때문에 내 의견이 받아들여지지 않는 경우도 많다.
- 그렇다면 애초에 목표를 낮게 설정할 가능성도 있지 않나
▲ 분기별로 처음 목표를 설정할 때 임원들과 협상을 진행한다. 협상에서 목표의 수준을 설정하고 3개월 뒤 결과로 평가받는다. 때문에 목표를 설정할 때 서로 밀고 당기기를 하게된다. 그러나 자연스럽게 해결 되는 것이 대부분이고 목표보다 더 나은 성과를 낼때가 많다. 그럼 자연스레 목표의 기준이 올라가게 된다. 목표 달성을 안하려고 하는 것도 쉽지 않다. 다른 스쿼드가 목표를 넘어선 성과를 내면 도달하지 못한 스쿼드는 평가를 잘 받지 못한다. 연말에 모든 스쿼드를 놓고 평가하게 되니 스스로 경쟁하게 된다.
- 회사에 많은 변화가 있었을텐데 어떤가
▲ 긍정적인 변화들이 많다. 관리하고 감시하지 않아도 스스로 선순환적으로 바뀌는 것들이 있다. 그러나 애자일 조직에 대해 막연한 환상을 가지면 안된다. 보고서를 만들고 리포트 하고 이런 업무들은 사라지고 구조적으로도 단순화된다. 아래에서 위로 올라오는 수직적인 구조가 아니라 임원들이 오히려 찾아다니며 물어야 한다. 직원들은 스스로 뭘 하면 되는지 분명하고 명확하게 알고 그 일을 추진하기 위해 계속해서 논의한다. 실행력과 추진력이 엄청 빨라졌다. 이는 조직 내 모두가 느끼는 부분이다.
그러나 프리라이더가 없는 것은 아니다. 스쿼드별로 평가가 이뤄지기 때문에 이전보다 프리라이더가 더 많아질 수도 있는 환경이다. 실제 해외 애자일 조직 사례에서도 이런 얘기들이 많이 올라와 있다. 일하지 않아도 누구하나 지적하는 사람이 없다보니 2~3년간 편하게 회사를 다녔다는 내용이다.
그러나 결론은 3년 뒤 열심히 일한 사람과 자신의 업무 역량 차이가 어마어마하게 벌어진 것을 깨닿고 조직내에서 살아남기 위해 결국 프리라이더의 위치를 스스로 벗어버려야 한다는 것이다. 조직 내에서 알아서 개선도 이뤄진다.
- 여러 곳에서 벤치마크 하려고 왔다던데
▲ 규모가 큰 기업들도 여러 곳 왔다. 그러나 애자일이 정답이 정해진 조직은 아니다. 개별 회사 상황에 맞게 결정해야 한다. 애자일의 원칙과 전락을 제대로 이해하면 회사의 상황에 맞게 얼마든지 적용할 수 있을 것이다.
물론 맞지 않는 조직도 있을 수 있다. 벤치마크를 하려고 온 회사들도 다들 보고 좋다고 했지만 아직 어느 곳에서 도입했다는 얘기는 들려오지 않는다. 일단 CEO 등 대표자가 큰 마음을 먹고 결정해야할 문제다.
- 애자일 조직 도입 후 단점이나 애로점은
▲ 스쿼드별로 프로젝트가 이뤄지다 보니 공통전략을 공유하기 어려운 부분이 있다. 1년을 보내고 나니 스쿼드별로 너무 부분만 보는 경향도 보인다. 공통으로 가져가야 할 부분도 있다고 생각하고 스쿼드 조직들도 그런 부분들에 대해서는 공감대가 형성됐다. 향후 6개월, 1년 정도 기간을 두고 결과를 내는 프로젝트들도 필요해 보인다.
단점도 많다. 애자일 조직만으로 기존 회사와 완전히 다른 모습으로 변하는 것은 아니다. 트라이브 관리자도 일이 많아진다. 임원들이 보고만 받던 위치에서 직접 일을 찾아다녀야 한다. 임원의 일을 돕는 직원도 없다. 임원이 직원보다 돈을 많이 받는 만큼 더 많이 일해야 한다.
예전처럼 선배가 끌어주고 그 밑에서 열심히 따라만 가면 되는 구조가 아니다. 직원들은 이제 스스로 성장해야 한다. 이를 따라가지 못하는 사람들은 도태될 수 있다. 이 책임도 스스로 져야한다. 예전에는 잘 가지 않던 외부세미나도 직원들이 스스로 찾아나서고 있다. 끊임없이 임직원들에게 스스로 학습하게 한다는 점에서 단점을 모두 단점으로 치부하기도 어렵다.
- 애자일 조직 도입 1년을 돌아보며 한줄평을 하자면
▲ 직원을 믿으면 놀라운 성과로 보답한다.
- 애자일 조직 도입 향후 목표는
▲ 최종 목표, 나의 꿈은 스쿼드 멤버들을 다 모아놓고 내년 회사가 가야할 경영목표를 제시하면 직원들이 스스로 하고 싶은 일에 대해 프레젠테이션(PT)하고 그 아이디어에 동조하는 사람들끼리 다시 스쿼드를 조직하는 것이다. 회사에 정말 자율적으로 일하는 조직이 생기는 것이다. 스스로 하고 싶은 일을 만들고 고르는 만큼 더 즐겁게 일할 수 있을 것이다. 직원들은 회사에 인정받기보다 개인브랜딩을 통해 나 자신의 가치를 키우고 조직 내에서 스스로를 인정받아야 한다. 아직은 꿈이지만 내년에 시도해 보려고 한다. 잘 이뤄질지 확신할 수는 없지만 언젠가는 가능할 거라고 생각한다.
이기흥 부사장은 애자일 자체가 목표가 아니라는 점을 강조했다. 애자일은 단순히 조직을 구성하는 방법이다. 그러나 조직의 틀이 바뀌면서 회사의 모습은 다른 양상으로 변한다. 그러나 이것이 절대적인 것도 완벽한 정답도 아니라는 것이다. 이 부사장은 각 회사의 상황에 맞는 조직 문화를 이식해 새로운 변화를 시도할 때야 비로소 혁신이 이뤄진다고 강조했다.
오렌지라이프가 생존을 위해 선택한 조직혁신은 조직구조뿐 아니라 일하는 방식과 사고, 행동양식을 변화시키고 있다. 이기흥 부사장은 "애자일은 고객의 니즈에 민첩하게 대응할 수 있는 혁신 기반을 마련한 것"이라며 "이를 발판으로 고객 중심의 새로운 모델을 제시할 수 있도록 선제적으로 시장에 대응하고 지속적인 성장을 위한 다양한 시도들을 이어나갈 것"이라고 설명했다.
이같은 혁신 시도가 향후 보험업계 나아가 금융업계에도 어떤 영향을 미칠지 주목받고 있다.
혁신(革新). 묵은 제도나 관습, 조직이나 방식 등을 완전히 바꾼다는 의미다. 과거 한국 기업들은 치열한 변화를 통해 성장을 이어왔고, 유례를 찾기 힘든 역사를 만들었다. 하지만 그 성장공식은 이미 한계를 보이고 있다. 성장이 아닌 생존을 고민해야 하는 처지로 몰리고 있다. 비즈니스워치가 창간 6주년을 맞아 국내외 '혁신의 현장'을 찾아 나선 이유다. 산업의 변화부터 기업 내부의 작은 움직임까지 혁신의 영감을 주는 기회들이 있다고 믿기 때문이다. 지속가능한 성장을 위해 새로운 해법을 만들어 내야 하는 시점. 그 시작은 '혁신의 실천'이다.[편집자]
