특히 신창재 회장이 영업현장 목소리를 직접 챙겨듣기 위해 현장경영지원담당 보고 체계를 CEO 직속으로 편제하는 등 전사적으로 영업력을 강화하는데 초점을 맞췄다
◇ 전속설계사 중심으로 영업지원 강화
이번 조직개편을 통한 가장 큰 변화는 FP채널을 비롯해 방카슈랑스, AM(법인보험대리점), GFP(법인컨설턴트), 다이렉트(온라인) 등 전체 영업채널을 아울러 관리하던 것에서 주력인 FP채널을 분리해 별도 담당조직으로 만든 것이다.
교보생명 관계자는 "기존에 채널담당 임원 1명이 전 채널을 다 관리하면서 업무범위가 넓었다"며 "주력인 FP채널과 나머지 전략채널을 나눠 각각 담당하면서 본사차원의 현장지원을 보다 강화하고, 성격이 다른 AM채널 등의 특성에 맞게 영업력을 향상시키기 위한 것"이라고 설명했다.
교보생명은 특히 전속설계사 조직영업이 강한 만큼 성격이 다른 채널들을 분리해 기존보다 속도감 있는 현장지원이 가능할 것으로 전망하고 있다.
FP채널 담당은 회사 전체 전략기획을 담당하던 임원이 맡게 되고 기존 채널담당 임원은 전략채널을 담당하도록 배치됐다.
또 현장에서 설계사들의 영업교육을 담당하던 임원이 전략기획 담당으로 이전하고 전략기획담당 조직내 고객-상품-채널을 통합해 전략을 기획하는 CPC기획팀이 새롭게 만들어졌다. 영업현장의 목소리를 가장 가까이서 듣던 입장에서 전사적인 경영과 기획을 담당하게 되는 셈이다.
설계사 중심의 조직개편 움직임은 부서명칭 변화에서도 확인할 수 있다. 이전까지 채널지원담당 아래 조직됐던 '컨설턴트보호센터'가 9월부터 '컨설턴트불편지원센터'로 이름을 바꿨다. 조직구조가 회사에서 설계사를 바라보는 입장이 아니라 설계사 중심의 시각으로 바꾼 것이다.
기존에 전략기획, 정책지원, 상품지원, 서비스지원을 모두 아울렀던 마케팀담당 조직은 상품지원과 보험서비스지원을 아울러 상품·서비스담당으로 변경하고 전략기획담당과 정책지원·홍보담당은 각각 분리했다.
무엇보다 전사적인 프로젝트를 모니터링하는 PMO(프로젝트관리)팀 보고체계가 마케팅담당 임원을 거쳐 보고되던 것에서 CEO(최고경영자) 직속으로 변경됐다.
현장의 목소리를 비롯해 전사적인 실행 및 추진과제를 주기적으로 직접 모니터링하려는 의지로 풀이된다.
실제 신창재 회장은 평소 임직원들에게 우리의 문제는 현장에 답이 있다라는 '우문현답'이라는 말을 반복하면서 현장의 목소리를 듣고 영업력을 강화해야한다고 강조하는 것으로 전해진다.
◇ 영업환경 악화·수익감소…조직개편 통해 영업력 제고
교보생명이 이같이 영업력 강화에 초점을 맞춰 조직을 개편한 것은 지속적으로 줄어드는 전속설계사 수와 그에 따른 실적감소에 따른 것으로 분석된다.
실제 올해 상반기 교보생명의 당기순이익은 3849억원으로 최근 3년간 반기 실적 중에 가장 낮은 수치를 기록했다. 지난해 같은 기간 4374억원을 기록했던 것과 비교하면 525억원, 약 12%가 줄었다.
이는 보험영업의 핵심인 전속설계사 감소 영향이 큰 것으로 풀이된다. 교보생명 전속설계사수는 2015년 6월말 1만8677명에서 연평균 약 600명씩 감소해 2018년 6월말 1만6879명으로 10% 가량 줄었다.
업계 관계자는 "대형 보험사들의 경우 전속조직이 아직 튼튼한 편이지만 전체적으로 GA(법인보험대리점)으로 이탈이 심화되고 있고 새로운 건전성제도를 비롯해 회계제도 변경으로 수익악화가 초래되고 있어 이에 대응하기 위한 움직임으로 보인다"고 말했다.
교보생명 관계자는 "통상 연말 연초에 굵직한 조직개편 및 인사를 해왔는데 연초에 변화된 조직에 적응하기 위해 분위기가 어수선한 경우가 많다"며 "10월부터 본격적으로 내년도 사업계획을 수립하는 만큼 미리 조직을 개편해 사업계획 마련을 체계적이고 한발 빨리 진행하기 위한 것"이라고 설명했다.
한편 이번 조직개편을 통해 교보생명은 기존 3담당 4본부 4실 58팀의 구조에서 4담당 4본부 4실 58팀으로 직제가 변경됐다.
