[창간 4주년]⑤-1 관행부터 바꾸자

몇년전 CSR 부서에 근무했던 대기업 계열사 직원 박 모씨는 이런 경험담을 들려줬다. 당시 회사 실적이 좋지 않았다. 회사는 위기극복을 위해 고통을 분담하자며 조직개편 및 구조조정을 단행했다. 그 첫 대상이 CSR부서였다. 그는 "나는 용케 살아남았지만 부서는 해체됐다"면서 "함께 일했던 부서원중 2명은 결국 회사를 그만뒀고 2명은 타부서로 옮겼다. 가장 만만한 것이 CSR부서였다"고 전했다.

한 대기업 고위 관계자는 "기업 입장에서 사회공헌활동은 가욋일이라는 인식이 강하다"며 "매출이나 수익에 즉각적으로 연결되는 것이 보이지 않다보니 최고 경영진들의 입장에서는 '낭비'라고 생각하는 경우가 많다. 하지만 사회 분위기상 해야한다고 하니 억지로 하는 경우가 많다"고 토로했다.

이런 분위기 때문에 대부분 기업들의 CSR 예산은 탄력적이지 않다. 대체로 연말에 다음해 예산을 결정하는데, 기존에 해오던 사업의 연장선상에서 예산이 책정된다. 새로운 시도는 환영받지 못한다는게 담당자들의 하소연이다. 극히 일부 기업을 제외하고는 매출이나 이익에 연동해 예산을 책정하지도 않는다. 다만 CJ그룹의 대표적인 사회공헌활동중 하나인 '도너스 클럽'처럼 임직원들의 자발적인 기부에 회사가 같은 금액을 매칭하는 '매칭펀드'를 통해 자금을 확보하는 시도는 늘고 있다.

한 대기업 CSR 팀장은 "기업의 사회공헌활동에는 생각보다 많은 비용과 수고가 들어간다"며 "이 때문에 대부분 기업에서는 획기적인 프로젝트가 아닌 이상 기존의 해왔던 것을 유지하는 데에 더 주안점을 둔다. 한해 예산을 미리 책정해두는 것도 그 틀에서 벗어나지 않고 적정수준을 유지하겠다는 의미라고 보면 된다"고 전했다.

◇ "사회공헌서 벗어나 사회적책임 시스템 갖춰야"

이같은 상황을 바꾸기 위해서는 근본적으로 기업 내부의 사회적책임에 대한 정의부터 바꿔야 한다는 지적이 나오고 있다. 기업의 사회적책임을 사회공헌 활동 정도로 생각하는 인식이 바뀌지 않는 한 기업의 사회적책임은 가성비(비용 투입 대비 효과)가 핵심 이슈가 될 수 밖에 없다는 것이다. 더구나 지금은 기업의 사회적책임경영에 대한 평가가 수출이나 해외시장 진출에 직접적인 영향을 미치는 추세여서 생존을 위해서라도 기업 내부의 인식과 시스템 전환이 시급하다는 지적이다.  

이런 점에서 LG그룹은 국내에서 상대적으로 일찍 사회공헌의 개념을 사회적책임으로 확대시킨 기업으로 평가받는다. LG는 2008년부터 지속가능경영과 CSR에 대한 본격적인 관심을 갖고 이 분야에 대한 조직을 구성하고 경영활동을 하기 시작했다. 기업이 가진 핵심역량과 경영활동을 사회문제를 해결하는데 기여할 수 있도록 맞춰가는 작업을 진행해왔다.

LG는 '지속가능경영 임원위원회'와 '지속가능경영 실무팀장회의'를 두고 정기적으로 개최한다. 임원위원회에서는 CSR에 대한 전사적인 큰 방향과 정책을 논의하고 결정한다. 실무팀장회의에서는 이를 어떻게 실행할 것인가를 두고 토의를 한다. 이렇게 도출된 실행방안은 본사는 물론 글로벌 지사에도 전달된다. 협력사들도 사회적책임경영을 할 수 있도록 지원하고 점검한다. 

LG가 2012년 아프리카 에티오피아 농촌지역 자립마을을 위해 시작한 'LG 희망마을'은 이같은 시스템이 적용된 대표적인 활동이다. LG는 해당지역에 우물을 시추하고 시범농장을 조성했다. 이후 주민 소득 창출을 위해 교육을 실시하는 등 각종 노하우를 전수했다. 전자수리분야 인재 양성을 위해 진행하고 있는 'LG-KOICA 희망직업학교', 물이 부족한 지역의 급성 콜레라 방지를 위한 'LG 희망백신' 등도 이런 시스템을 통해 탄생한 사업들이다.